Psychologie voor maatschappelijke organisaties.

Elke ouder weet dat vanaf een maand of zes stimuleren van gewenst gedrag beter werkt dan straffen van ongewenst. Je vraagt je af waarom we dat met maatschappelijke organisaties precies andersom doen

We sporen ons kroost voortdurend aan vooral hun talenten te ontwikkelen en vinden dan een paar zesjes voor de rest helemaal niet erg. Zo kweek je authentieke mensen die vol zelfvertrouwen hun bijdrage aan de maatschappij gaan leveren. Toch?
‍
Zeker. Maar we hebben de deur van de crèche nog maar net dichtgetrokken of we wijken af van deze tried and tested psychologie van het positieve. En op alle denkbare niveaus: dat van de sector, van de organisatie, van de afdeling en van de individuele manager. We lopen ze in 3 minuten leestijd even langs:

1. De psychologie van de sector
Organisaties staan de laatste jaren in toenemende mate voor de uitdaging om maatschappelijke waarde te creëren in een samenleving die vooral denkt in financieel-economische.
U kent de dilemma’s: wat mag Staatsbosbeheer rekenen voor een liter frisse lucht? Wat is een duurzaam model om woningen te bouwen voor mensen die ze net niet kunnen betalen? Wat mag 2 maanden extra overleving van buurmans slopende ziekte kosten?
Maar ook in de commerciële sfeer: wat geven datatechnologische bedrijven terug voor al die privacy die we hen geven? Wat is de maatschappelijke bijdrage van een bedrijf, anders dan belasting betalen? Vinden we puur winstbejag verdedigbaar of verdacht? Maar even terug naar bedrijven waar de maatschappelijke missie al zit ingebakken.
Organisaties die historisch hun identiteit ontleenden aan het werken aan een betere samenleving, moeten nu vooral werken aan een goedkopere. Dat is een transitie met een impact die wellicht doet denken aan geslachtsverandering en ik laat me vertellen dat zulks ook psychologisch best pittig is.
De transitie naar opereren in de zakelijke samenleving vraagt een open blik. Alsmede de wil om die verandering vooral te doen op het kompas van de eigen kracht. Het alternatief is immers het kompas van anderen. En dat stuurt per definitie niet uw kant op. Waar wijst uw kompas naartoe?

2. De psychologie van de organisatie
Organisaties vergelijken zichzelf graag met andere. Benchmarking, niks mis mee. Wat wel raar is, is de universele neiging wat achterblijft te verbeteren en juist de zaken waarmee we ons onderscheiden met rust laten.
Dit fenomeen lijkt psychologisch terug te voeren op de vermeende veiligheid die uitgaat van een (grote) groep. Zou immers wel raar zijn als we allemaal ten onder gaan, nietwaar?
Toch beweert de eerste wet van de economie (specialisatie) precies het tegendeel: we hebben juist differentiatie nodig voor vitaliteit.Dat betekent waar we echt goed in zijn verbeteren tot we uitblinken. Zolang we op de rest maar een zes scoren. Zo bieden we individuele keuze en creëren we als sector maatschappelijke waarde.

3. De psychologie van de afdeling
Verdeel 10 mensen in twee groepen van 5 en presto: beide groepen menen direct dat hun groep beter is dan de andere. Sterker: beide random gegenereerde groepen menen nog geen 5 minuten later dat hun voortbestaan verdedigd mag worden ten koste van dat van de andere(n). Wat ons verdeelt is dan sterker dan wat ons verbindt.
In organisaties kennen we dat allemaal als rivaliteit tussen afdelingen en de generale wens elkaar toch eens beter te kunnen vinden. Daarom zou het beter zijn als we ons verlangen om onszelf met een groep te identificeren zouden verheffen naar de groep die organisatie heet. En dat kan heel eenvoudig. Wat de organisatie dient te doen is een positieve organisatieambitie aanreiken die iedereen erkent als authentiek, relevant en inspirerend.
Zoals McKinsey het ooit stelde: organisaties die werken vanuit een heldere visie op mens en maatschappij presteren duurzaam bovengemiddeld en weten talent beter aan zich te binden dan andere. Is dat bij u het geval? Tuurlijk, maar vraag toch eens tien mensen om in 45 seconden uit te leggen waar uw organisatie nou echt voor stáát. U krijgt gemiddeld 11 deels overlappende verhalen. En nooit binnen 45 seconden.

4. De psychologie van de manager
De gemiddelde leidinggevende besteedt driekwart van de beschikbare werktijd niet aan het verbeteren van de organisatie, maar aan het oplossen van problemen. Dit getal stijgt trouwens met het niveau van verantwoordelijkheid en komt knarsend tot stilstand bij CEO’s die slechts 2% van hun tijd besteden aan strategieontwikkeling.
Daniel Kahneman toucheerde als psycholoog een Nobelprijs voor de economie door uit te leggen waarom dat zo is: ons brein ervaart de mogelijkheid van mislukking als griezeliger dan de mogelijkheid van gemist succes. We zijn dus vooral bezig met voorkomen dat dingen fout gaan in plaatsvan gas te geven op wat goed gaat. Dat heeft ergens rond de eerste Neanderthaler vast zin gehad. Maar als organisatie in de verzakelijkende samenleving anno nu heb je liever een manager die met zijn team een verschil weet te maken.

De psychologie van het positieve, in tijden van beperkingen
Op alle niveaus, van sector tot medewerker, is er alle reden om uit te gaan van het goede, dat te versterken en van daaruit verder te verbeteren. De traditionele praktijk in organisaties is evenwel anders.
In deze tijden van verzakelijking staan maatschappelijke instellingen voor essentiële uitdagingen. Uitdagingen die met de praktijken van gisteren wellicht niet allemaal even goed gediend zijn. En wellicht juist een gelegenheid bieden eens te kijken met een andere blik.
Kijk rustig wat er beter kan in eigen organisatie. Maar zie vooral wat er eigenlijk heel goed gaat. En hoe dat is te gebruiken om de organisatie als geheel een gewenste kant op te kantelen.

Een paar zesjes is daarbij geen probleem. Maar die zevens en achten, daar moeten we echt wat aan doen.

‍