Verborgen potentieel in organisaties wakker maken in 3 vragen.

Strategie wordt allang niet meer in ivoren torens gemaakt. Maar involvering van de werkvloer kan voor de RvB verlies aan controle over resultaat betekenen. Hoe voorkom je dat de staart met de hond gaat kwispelen?

De organisatie heeft twee valide redenen om het strategisch proces open te stellen voor de werkvloer. De eerste is omdat onnodige frustraties over een eenzijdig opgelegde organisatiestrategie nu eenmaal niet bevorderlijk werken voor implementatie. De tweede is positiever: de mogelijkheid om ongebruikt potentieel in de organisatie wakker te kussen. De literatuur merkt op dat een enorm groot deel van de kennis en ervaring binnen een organisatie nooit uit de schaduwen van corporate complexity komt. Denk aan alle kennis die in het web van rapportagelijnen blijft hangen, uit individuele frustratie wordt achtergehouden of gewoon sneuvelt in rivaliteit tussen afdelingen. Dat potentieel dus.

Het stimuleren van strategie ontwikkeling met de werkvloer kent evenwel duidelijke risico's: een overvloed aan ideeën bij heel weinig onderling verband bijvoorbeeld. Dit werkt uiteindelijk ook averechts, daar elk afgeschoten idee weer nieuwe frustratie oplevert.

Gezamenlijke richting: waar staan we voor?
Wat werkt is medewerkers een richtsnoer mee te geven: een startpunt dat medewerkers helpt eigen ideeën te ontwikkelen die toch aansluiten op die van hun collega’s elders in de organisatie.

Het financiële kader is daarvoor vaak favoriet. Bijvoorbeeld ‘4% groei in omzet realiseren zonder in televeren op service, tevredenheid of maatschappelijke waarde bij een jaarlijks investeringsniveau van X.’

Bestuurlijk geeft dit houvast, maar jammer genoeg vindt de organisatie dit in de regel zo inspirerend als een krop sla. De literatuur biedt gelukkig een alternatief: wat medewerkers wél inspirerend vinden, is uitstijgen boven omvang of financieel succes van de organisatie. Zo komen we bij de bekende de purpose, maatschappelijke waarde of rol die medewerkers met de organisatie in hun omgeving willen spelen.

De vraag is natuurlijk hoe zoiets kwalitatiefs als purpose te verbinden aan kwantitatieve sturing en controle. Eén manier is taakverdeling: zet de financiële en juridische kaders neer als de vangrails van het strategisch proces waarbinnen de organisatie vrij is haar purpose te volgen.

Heel mooi allemaal. Maar is het ook zo? Dat is morgenochtend eenvoudig te testen bij de koffieautomaat. Ik geef graag drie voorzetten:

•        Focus: als u 10 mensen vraagt waar de organisatie nou echt voor staat, krijgt u dan ook 10 dezelfde antwoorden? Ik voorspel er 11. En wat betekent die variatie voor efficiency van de bedrijfsvoering?

•        Verbinding: ervaren medewerkers en klanten de maatschappelijke en economische waarde die uw organisatie creëert als ook echt inspirerend? Hmmm. En wat betekent dat voor productiviteit van mens, team en organisatie?

•        Experiment: laat vanuit een heldere organisatie purpose één project ontstaan dat alleen financiële doelen mee krijgt als sturing. Wedden dat juist dat project sneller, betere resultaten neerzet?

Het grootste potentieel in organisaties is het verborgen potentieel. Processen en structuren op basis van controle houden dat zo. Ontbreken daarvan geeft stuurloze chaos. Een heldere purpose kust dat potentieel wakker. Sturing op basis van algemene kaders geeft het vervolgens de juiste richting.